曾经遍布大街小巷的“男人的衣柜”正在悄然收缩。据海澜之家最新财报显示，2025年上半年，其主品牌门店净减少110家，总数回落至5723家，重新再回到了三年前的水平。

  这不是孤例。在零售行业集体遇冷的背景下，从本土到外资、从高端到大众，几乎所有时尚品牌都在重新调整线下布局。但海澜之家的困境不止于此——它正面临增长瓶颈，甚至开始跑输大盘。

  财报显示，2025年上半年海澜之家系列营收同比减少5.86%至83.95亿元，为近三年同期最低。而同期全国服装、鞋帽、针纺织品类零售总额却实现了3.1%的增长。这一反差表明，海澜之家的问题不只来自大环境。

  据汉博商业上海公司董事长杜斌向界面新闻透露，如今线下开店势头最猛的品牌大多分布在在户外、运动、潮流及折扣集合店领域。这一趋势在各家企业财报中得到验证：报喜鸟旗下户外品牌乐飞叶增长20%，雅戈尔投资的HELLY HANSEN增速高达127%。

  安踏旗下另外的品牌增长61.1%，亚玛芬大中华区增长42%，李宁、特步和阿迪达斯也都保持增长。这一些数据表明，运动户外风潮正当时。

  户外运动风的兴起并非偶然。它与海澜之家主打的商务休闲风同样兼顾得体与舒适，特别是轻户外风格的流行，打破了运动与日常的界限，且无显著的年龄限制，对男性消费者具有强大吸引力。

  与此同时，折扣集合店也在争夺海澜之家的核心客群。荟品仓、BIGOFFS等大型折扣店近年来扩张迅猛，它们以“城市奥莱”的模式打入城市购物中心，与正价门店正面竞争。这些折扣店汇集了3000多个品牌，从HUGO BOSS、LACOSTE到Tommy Hilfiger，为追求性价比的中端消费的人提供了更多选择。

  然而，将问题仅仅归咎于外部竞争是不够的。海澜之家最大的挑战来自于其商业模式本身。

  海澜之家一直采用组货模式，即品牌不直接参与设计研发，只提供商品开发提案，由供应商细化设计并打样。这种模式的优点是轻资产、快速扩张，但缺点同样明显——缺乏品牌价值感，产品同质化严重。

  时尚产业程分析师一针见血地指出：“海澜之家实际上在做的是一门类金融的生意。”这种模式下，终端卖不掉的产品能退给供应商，品牌不承担库存，也坚持不打折。但在电商发达、价格内卷的今天，这种策略已显得不合时宜。

  与优衣库对比，两种商业模式的差异越来越明显。虽然两家都走全品类路线，但海澜之家是用海量产品去匹配各种客群的喜好，是先做货再去卖；而优衣库则是在各类需求中找最大公约数，是先有客户的真实需求再有商品开发。这种根本差异决定了两个品牌在存量市场中的不同表现。

  面对挑战，海澜之家也在寻求转型。公司多次在财报中表示，未来开店将以“精布局、高品质、强体验”为指引，重点放在标杆商场和优质商场，并引入数字化工具提高运营效率。

  杜斌观察到：“海澜之家开店数量明显变少了，门店形象也有迭代升级。以前很多购物中心它都能开，现在基本上只进几个重点项目，大部分的社区项目都不大进了。”

  与此同时，海澜之家也开始在产品研制上加大投入。2024年，其研发费用率提升至1.37%，虽然相比以往不足1%甚至0.5%的水平有所改善，但与行业普遍水平仍有差距——同样是百亿营收的森马，研发费用率在2%左右。

  从产品端也能看到海澜之家的努力。在天猫旗舰店内，品牌主推苏超联赛文创T恤、三体联名系列、武术鞋和运动甄选系列等，试图抓住流行风潮。

  组货模式决定了海澜之家与真正意义上的品牌仍有距离。大而全是组货模式的优势所在，但缺乏品牌价值感的大而全，不仅让货盘看起来不够和谐，也很难让我们消费者产生品牌忠诚度。

  程分析师认为，海澜之家需要“从生意回归到品牌，才能活得更长远。”这句话点出了问题的核心——在当下存量竞争的市场环境中，缺乏品牌价值和产品差异化的企业，业绩增长必然存在不确定性。

  海澜之家的门店收缩和业绩下滑，不单单是一个品牌的困境，更是一种商业模式的困局。在消费的人越来越注重品牌价值和产品差异化的今天，依靠组货模式、规模扩张的发展路径已经越走越窄。

  从“男人的衣柜”到真正意义上的男装品牌，海澜之家还有非常长的路要走。而这条路的关键，在于能否从根本上转变商业模式，从组货的生意逻辑，转向真正以消费者需求为核心的品牌逻辑。